Dotacje unijne

Joanna Członkowska

Project manager w DOOR Poland

Unia Europejska przypilnuje, aby równość szans płci w projektach Europejskiego Funduszu Społecznego przestała być tylko papierowym hasłem.

Kobieta i mężczyzna w projekcie

Do korzyści płynących z realizacji projektów współfinansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego nie trzeba już dzisiaj nikogo specjalnie przekonywać. Tysiące kobiet i mężczyzn w Polsce korzystają z różnorodnych form wsparcia  – szkoleń, doradztwa, edukacji,  aktywizacji zawodowej, zatrudnienia. Ważnymi beneficjentami pomocy są przedsiębiorstwa, które rozwijają potencjał kadr korzystając z dofinansowania szkoleń i doradztwa. Projektodawcy coraz lepiej radzą sobie z pozyskiwaniem dotacji, jednak przyjdzie im się zmierzyć z nowym wyzwaniem. Warunkiem dalszego korzystania z pieniędzy EFS będzie realizacja zasady równości szans kobiet i mężczyzn we wszystkich projektach w ramach Programu Operacyjnego Kapitał.

Obowiązek przestrzegania zasady równości szans kobiet i mężczyzn w projektach współfinansowanych z EFS nie jest nowością. Wynika z unijnych przepisów, które stanowią, że projekty mogą być finansowane ze środków UE tylko wtedy, kiedy uwzględniają problematykę równości szans płci (gender mainstreaming) bez względu na przewidywane zadania. Jest to zatem obowiązek prawny ciążący na wszystkich podmiotach zaangażowanych w realizację PO KL w Polsce i korzystających ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Świadomość tej problematyki zarówno wśród projektodawców, jak i pracowników instytucji zaangażowanych w realizację projektów jest bardzo niska. Dowiodło tego badanie ewaluacyjne zlecone przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w listopadzie 2007 r. Dotychczas, aby spełnić formalny wymóg, jakim jest zachowanie zasady równości szans płci, wystarczało umieszczenie w projekcie krótkiej deklaracji na ten temat. Często były to puste zapisy, w ślad za którymi nie szły żadne działania na rzecz zapewnienia równości szans, aktywnego usuwania barier czy zmniejszania dyskryminacji. Projektodawcy jedynie deklarowali równy dostęp do wsparcia, nie uwzględniając faktu, że nie musi on oznaczać tego samego dla kobiet i mężczyzn. Na przykład jeśli w ramach projektu przewidziane są szkolenia w czasie wolnym od pracy i zaproszono na nie zarówno panie jak i panów, to należałoby sprawdzić, czy wszystkie osoby będą faktycznie miały taką samą możliwość uczestnictwa. Być może spełnione muszą być inne, dodatkowe warunki. Barierą może być konieczność opieki nad osobą zależną, np. dzieckiem lub chorym rodzicem. Wówczas dostęp do wsparcia jest równy tylko teoretycznie. W praktyce beneficjent projektu opiekujący się osobą zależną jest w gorszym położeniu. Aby mógł wziąć udział w szkoleniu należałoby zaplanować dla niego pomoc w pełnieniu opieki. Statystycznie problemy tego rodzaju dotykają częściej kobiet niż mężczyzn.

Czym jest „standard minimum”

Zgodnie z przepisami obowiązującymi od 1 kwietnia 2009 r. realizacja projektów w ramach programu Kapitał Ludzki ma w aktywny sposób przyczyniać się do zmniejszania nierówności ze względu na płeć. W tym celu Ministerstwo Rozwoju Regionalnego stworzyło ,,Agendę działań na rzecz równości szans kobiet i mężczyzn w PO KL’’. Przewiduje ona podniesienie świadomości projektodawców na temat realizacji zasady równości, np. poprzez publikacje lub szkolenia. Ważną zmianą jest wprowadzenie „standardu minimum”, czyli listy sprawdzającej do karty oceny merytorycznej. Odtąd wszystkie projekty składane w ramach programu będą musiały spełnić standard minimum z perspektywy realizacji zasady równości szans kobiet i mężczyzn. Standard minimum określa niezbędne elementy każdego wniosku. Jest to zbiór sześciu pytań-kryteriów, wg których oceniany będzie każdy projekt. Chodzi o zweryfikowanie, czy projektodawca uwzględnił perspektywę równości płci. Pytania standardu minimum odnoszą się kolejno do wszystkich części projektu.

Nawet przeciwnicy równości nie zaprzeczają, że kobiety i mężczyźni różnią się od siebie. Trudno nie dostrzec, że inne są ich potrzeby i oczekiwania. Kobiety i mężczyźni mają zróżnicowane możliwości czasowe, organizacyjne, finansowe, etc. Diagnoza zawierająca sytuację płci (tzw. gender impact assessment) jest kluczowa w projekcie, ponieważ pozwala przemyśleć jego całą zawartość pod kątem równości. Prawidłowo przeprowadzona analiza stanowi punkt wyjścia do opracowania projektu i powinna dostarczyć dokładnych informacji na temat relacji między kobietami i mężczyznami w badanych obszarach. Ma za zadanie ujawnić bądź wykluczyć nierówności oraz, jeśli zostały dostrzeżone, wskazać ich przyczyny i skutki. W procesie planowania analiza pomoże uniknąć takich błędów w projektowanych działaniach, które mogłyby te nierówności wzmacniać, bądź prowadziły do osłabienia pozycji którejkolwiek ze stron. Ważne jest, aby dane użyte w uzasadnieniu potrzeby realizacji projektu były przedstawiane w podziale na płeć.

Równościowe cele, działania i rezultaty

Analiza uwzględniająca sytuację płci pozwoli na właściwe sformułowanie równościowych celów projektu i określenie, jaki będzie jego wpływ na kobiety i mężczyzn. Równościowy cel projektuje zmianę oddzielnie dla kobiet i mężczyzn, określa adekwatnie i realistycznie ich liczbowy udział i przyczynia się do osłabienia istniejących nierówności. Przykładowo, cele równościowe w projekcie zakładającym zdobycie zawodu związanego z programowaniem maszyn przemysłowych w trakcie nauki w szkole zawodowej można sformułować następująco: „zdobycie kwalifikacji w zawodzie mechatronik w ciągu dwóch lat przez 25 uczniów szkoły zawodowej, w tym 10 dziewcząt. I dodatkowo: „wzrost gotowości pracodawców regionu – zakładów produkcyjnych zatrudniających mechatroników (-czki), do zatrudnienia kobiet do obsługi maszyn elektronicznych”. Ustalenie liczby uczestników i uczestniczek powinno być adekwatne do problemu i sytuacji kobiet i mężczyzn, ale powinno także uwzględniać realia. Np. w powyższym przykładzie parytet może być nierealny do osiągnięcia, gdyż z powodu stereotypów płci nie znajdziemy tak dużej liczby chętnych do nauki „męskiego” zawodu uczennic.

Dalsza ocena sprawdza, czy projektodawca uwzględnił perspektywę równości płci w planowanych działaniach i rezultatach projektu. Jeśli analiza problemu wykazała nierówności lub bariery w sytuacji kobiet i mężczyzn, wówczas podejmowane działania muszą  przyczynić się do ich likwidacji lub zmniejszania. Rezultaty projektu powinny wynikać uzasadnienia potrzeby realizacji. Jeżeli stwierdzono  inne w przypadku kobiet i mężczyzn, rezultaty powinny zostać określone oddzielnie dla każdej płci. Jedno z kryteriów standardu dotyczy sposobu zarządzania projektem i ma na celu sprawdzenie, czy projektodawca zaplanował je w taki sposób, aby zachować zasadę równości szans. Oznacza to chociażby zapewnienie, że projektodawca posiada odpowiednią wiedzę dotyczącą danego problemu ze szczególnym uwzględnieniem problematyki równości płci.Obecnie standard minimum jest spełniony w przypadku uzyskania pozytywnej odpowiedzi na dwa z sześciu zawartych w nim pytań. W przyszłości wymóg będzie zaostrzany: aż do konieczności spełnienia wszystkich sześciu kryteriów. Istnieją również wyjątki, co do których nie stosuje się standardu minimum. To projekty o ograniczonej rekrutacji, która może wynikać z kilku przyczyn: profilu działalności projektodawcy (ze względu na ograniczenia statutowe), realizacji działań pozytywnych (działania wyrównujące szanse społeczne i zawodowe płci znajdującej się w gorszej sytuacji w danym obszarze) lub zakresu realizacji projektu, przykładowo realizacja projektu na terenie zakładu karnego.

Język wrażliwy na płeć

Język odzwierciedla sposób myślenia i odwrotnie – stosowanie języka wrażliwego na płeć wspiera równościowe myślenie. Perspektywa kobiet i mężczyzn powinna być odzwierciedlona również na poziomie języka. Zaleca się uwzględnianie obecności obu płci również poprzez używanie końcówek żeńskich i męskich form gramatycznych, nazw zawodów, stanowisk, etc. Zamiast posługiwać się ogólnymi kategoriami typu „osoby”, „pracownicy”, „młodzież”, „niepełnosprawni” dobrze jest mówić „kobiety i mężczyźni”, „uczest­nik-uczestniczka”, „uczeń-uczennica”.

Planując budżet projektowy należy pamiętać o tym, że realizacja zasady równości szans kobiet i mężczyzn może wymagać poniesienia dodatkowych kosztów. Wdrażanie perspektywy równości powinno znaleźć odzwierciedlenie w budżecie projektu, co oznacza że należy przewidzieć środki na realizację równościowych działań. Może to być chociażby kampania zachęcająca dziewczęta do podejmowania nauki na kierunkach technicznych lub organizacja dodatkowych szkoleń dla zespołu projektowego. Ponadto budżet powinien być wrażliwy na płeć. Oznacza, to, że jako narzędzie realizacji równościowego projektu zagwarantuje równe pod względem finansowym wsparcie uczestników i uczestniczek projektu. Trudnością, na którą trafiają projektodawcy jest brak szczegółowych danych uwzględniających różnice w sytuacji kobiet i mężczyzn w różnych obszarach ich aktywności. Dostępne informacje dotyczące np. rynku pracy, wykształcenia czy potrzeb szkoleniowych kadr przedsiębiorstw, są często nieaktualne lub nie są posegregowane ze względu na płeć. W wielu przypadkach projektodawcom pozostaje przeprowadzenie własnych badań. Jednakże w zależności od problematyki i skali projektu mogą one wiązać się ze znacznymi kosztami. Pozostaje mieć nadzieję, że w najbliższym czasie, w związku ze wzrostem zapotrzebowania na takie badania wzrośnie także, ich dostępność.

Niezależnie od trudności jakie czekają projektodawców w związku z nowymi obowiązkami, nie należy liczyć na taryfę ulgową. Zgodnie z nowymi przepisami projekty, które nie spełnią nowych wymogów nie otrzymają dofinansowania. Zostaną odrzucone na etapie oceny merytorycznej. Przygotowując wniosek trzeba pamiętać, że złożone w nim deklaracje będą musiały znaleźć odzwierciedlenie w rzeczywistości. Nierówność szans i dyskryminacja związana z płcią to społeczne fakty. Zmiana społeczna znosząca te nierówności leży w interesie całego społeczeństwa i jest jednym z celów polityki państwa i UE. Intencją wprowadzenia do polskich przepisów zasad związanych z polityką równości jest coraz lepsza realizacja ważnego społecznie celu: budowy społeczeństwa opartego na równości, szanującego różnice i korzystającego z nich.

Pomocny przy pracy nad projektami i uwzględnieniu zasady równości szans będzie opublikowany przez Ministerstwo Rozwoju regionalnego poradnik ,,Zasada równości szans kobiet i mężczyzn w projektach PO KL’’. Informacji udzielają również Regionalne Ośrodki EFS, www.roefs.pl. Przydatne linki: www.efs.gov.pl; www.gm.org.pl, www.bezuprzedzeń.org

Gender mainstreaming (ang.)

Systematyczne włączanie problematyki równości płci do wszystkich strategii i działań politycznych na etapie planowania, wdrażania, monitorowania i ewaluacji oraz formułowanie ogólnej polityki pod tym kątem i wykorzystywanie w tym celu specjalnych środków

PR: wait… I: wait… L: wait… LD: wait… I: wait… wait… CY: wait… I: wait… L: wait… YCat: wait… C: wait… SD: wait…

Projekt skrojony na miarę firmy

Uruchomienie programów dofinansowania szkoleń w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego miało ogromny wpływ na rynek szkoleń w Polsce. Poprzedzająca je kampania reklamowa wytworzyła przekonanie, że o środki będzie łatwo i że będą one dla każdego, praktycznie bez wysiłku dostępne. Rozbudziło to wielkie oczekiwania osób zarządzających firmami.
Pierwsze doświadczenia z projektami – trudność w efektywnym stworzeniu wniosku, ostre kryteria oceny, wymogi formalne i wysokie koszty zarządzania – zweryfikowały ten optymizm. Część firm zaczęła wykorzystywać EFS do wysyłania pracowników na dofinansowywane lub wręcz darmowe szkolenia otwarte i nie myśli o własnym projekcie „zamkniętym”, tracąc przez to szansę na kompleksowe podniesienie kompetencji pracowników i wejście wraz ze swoją organizacją na nieco wyższy poziom rozwoju. Oczywiście nie mam tu zamiaru deprecjonować szkoleń otwartych – są one bardzo dobrym narzędziem do rozwijania wiedzy i umiejętności poszczególnych osób oraz wymiany doświadczeń, jednak nie mają one odpowiedniej „masy krytycznej”, aby wprowadzić trwałe zmiany w organizacjach uczestników szkoleń.

Solidna analiza potrzeb

Projekt zamknięty jest dużą szansą dla firm, które zakończyły już jakiś etap rozwoju i są tuż przed lub w trakcie kryzysu: według koncepcji Greinera, czyli na przykład osiągnęły barierę wzrostu przez wytyczne i są w kryzysie autonomii. Projekt szkoleniowy w połączeniu z innymi działaniami może im pomóc załatwić równolegle wiele spraw związanych z podnoszeniem kompetencji pracowników oraz pomóc we wdrożeniu umiejętności koniecznych na następnym etapie rozwoju. Współpracując z tego typu firmami mieliśmy wielokrotnie możliwość obserwować, jak dynamicznie i jak inaczej jakościowo pracują ludzie w firmie po zakończeniu projektu. W kontakcie z firmami warto pokazać korzyści, jakie przedsiębiorstwo może odnieść z realizacji takiego projektu. Należy jednak pokazać realne możliwości dofinansowania, jakie szkolenia można zrealizować w ramach EFS a jakie nie, i realne obciążenia dla firmy jako beneficjenta i współrealizatora projektu. Dobre określenie wzajemnych oczekiwań i zobowiązań pozwoli zaplanować współpracę do momentu złożenia wniosku oraz po ewentualnym uzyskaniu dofinansowania, w trakcie realizacji projektu.

Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych to pierwszy krok, jaki należy wykonać przed przystąpieniem do pisania wniosku.
Mało jest organizacji i firm, które prowadzą taką analizę na bieżąco i są w stanie natychmiast dotrzeć do potrzebnych danych. Co więcej, nawet firmy z rozwiniętymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi, które prowadzą bieżącą analizę kompetencji i potrzeb szkoleniowych pracowników, zwykle robią to tylko na poziomie zawodowym i indywidualnym, pomijając poziom organizacyjny. Wynika to z istoty potrzeb organizacyjnych, które często są niedostrzegalne dla osób będących wewnątrz organizacji. Tutaj pomoc konsultantów zewnętrznych dysponujących odpowiednią metodologią bywa nieoceniona. Warto w tym miejscu podkreślić wagę metodologii. Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych jest projektem doradczym, w którym sięga się do wielu źródeł informacji i widzi potrzeby szkoleniowe w ścisłym powiązaniu z celami biznesowymi firmy. Dlatego, często stosowane, rozesłanie i zebranie ankiet po firmie z pytaniem „Z czego chcecie szkolenie?” może dać co najwyżej listę życzeń, która ubrana w słupki ładnie wygląda w raporcie, jednak niekoniecznie służy firmie.

Profesjonalnie przeprowadzona pełna  identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych jest projektem daleko wykraczającym poza tak prozaiczny cel, jak uzyskanie dofinansowania. W wyniku analizy klient dostaje informacje nie tylko o potrzebach szkoleniowych (i to wynikających z realnych problemów a nie z „chciejstwa” wypełniających ankiety), ale również o potrzebnych działaniach pozaszkoleniowych (wprowadzeniu nowych procedur, reorganizacji działań, zmiany nieoptymalnych systemów). Co więcej, łącząc działania szkoleniowe i nieszkoleniowe możemy osiągnąć efekt synergiczny i uzyskać o wiele więcej niż tylko samymi szkoleniami. Tak więc, analiza pomaga w koordynacji szkoleń z pozostałymi działaniami w firmie.

Działanie wspierające z własnej kieszeni

Dopiero na podstawie analizy planujemy zakres szkoleń, o dofinansowanie których chcemy wystąpić, a dzięki analizie potrzeb znamy nie tylko tematy i cele, ale ich wzajemne współzależności i priorytety. Dzięki temu projekt jest logiczny i spójny. Warto też zaplanować nieszkoleniowe działania wspierające projekt, jednak tu możliwości dofinansowania są niewielkie lub żadne. Nasze doświadczenia pokazują, że kompetencje komisji oceniających wnioski czasami są niewystarczające, a bywa, że ich członkowie nie znają kryteriów konkursu. W jednym z konkursów złożyliśmy dwa projekty, w których poza szkoleniami zawarliśmy działania doradcze wspierające szkolenia (warunki konkursu to dopuszczały). Oba projekt zostały odrzucone z przyczyn formalnych, gdyż według komisji konkurs nie dopuszczał doradztwa (sic!). Złożyliśmy odwołanie, co do obu projektów – jedno zostało uznane a drugie nie, choć sprawa dotyczyła tego samego. Tak więc, chcąc uzyskać dofinansowanie na szkolenia bezpieczniej jest namówić klienta, aby ewentualne działania wspierające sfinansował z własnych środków – nawet jeśli warunki konkursu dopuszczają udział EFS. Nigdy nie wiemy bowiem, na kogo trafimy w komisji, więc lepiej minimalizować ryzyko.

W projektach szkoleniowych dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej wielkość projektu jest jego zaletą. Jest to determinowane głównie przez wysokie koszty stałe zarządzania projektem finansowanym z EFS. Prowadzenie drobiazgowej dokumentacji, rozliczeń i raportowanie obciąża znacznie budżet projektu, jednak obciążenia te są stosunkowo niezależne od jego wielkości. Dlatego w dużych projektach koszty zarządzania są procentowo niższe w stosunku do całości kosztów projektu, co daje im przewagę w punktacji konkursowej. Dlatego, planując projekt, możemy się pokusić o zawarcie w nim jak największej ilości potrzebnych firmie szkoleń – ważne jest, by miały one wspólną myśl przewodnią i były zgodne z celami nadrzędnymi programów, w ramach których występujemy o dofinansowanie. Z drugiej strony istnieje duża ilość organizacji i firm, dla których projekt dofinansowany dedykowany byłby potężnym impulsem rozwojowym. Są jednak zbyt małe, co powoduje, że ewentualne koszty zarządzania byłyby zbyt wysokie. Dlatego dla mniejszych firm i organizacji najlepszą drogą do uzyskania dofinansowania na szkolenia jest nie samodzielne występowanie o środki, ale współpraca z doświadczoną w ich pozyskiwaniu firmą szkoleniową, która najpierw dobierze do wspólnego „klastra szkoleniowego” odpowiednie firmy. Tutaj nieocenione mogą być wskazówki ich właścicieli – wielu właścicieli firm działających na jednym terenie kontaktuje się nieformalnie i wie, kto byłby wartościowym partnerem w projekcie. Dzięki takim projektom „mali” beneficjenci nie są skazani na wysyłanie pojedynczych pracowników na szkolenia otwarte, a mogą uzyskać spójne i kompleksowe szkolenia.

Śledźmy zmiany w firmie

Po tych wszystkich działaniach możemy dopiero przystąpić do napisania merytorycznej i finansowej części wniosku o dofinansowanie, a następnie go złożyć. Potem zaczyna się oczekiwanie na wynik konkursu. Tu ważne jest utrzymywanie kontaktu z klientem i śledzenie ewentualnych zmian w firmie. Procedury rozpatrywania wniosków są długie a opóźnienia częste, warto być więc przygotowanym i dysponować odpowiednimi danymi do późniejszych negocjacji z instytucją przydzielającą dotacje, która ma tendencję do cięcia wielu punktów budżetu kluczowych dla efektywności projektu. Może się okazać, że projekt, na który uzyskaliśmy dofinansowanie na skutek zmian u klienta wymaga znacznych poprawek a negocjacje przed podpisaniem umowy są okresem, kiedy najlepiej je wprowadzić.

W prowadzeniu projektu, pomijając sprawy formalne i „papierologię”,  największym zagrożeniem jest zmęczenie pracowników firmy. Zdarza się, że chcąc poprawić wskaźniki w projekcie, szkolenia zaplanowano tak często, że dezorganizuje to pracę w firmie. Obciążenie to szczególnie dotyka zwykle grupy menedżerów średniego szczebla, kluczowych dla funkcjonowania firmy. Osoby te zazwyczaj są siłą napędową organizacji, a na ich pracy i zaangażowaniu oparte są wszelkie działania usprawniające i reorganizujące w firmie, stąd ich udział planowany jest w większości szkoleń. Efektem może być szybkie zmęczenie materiału. Należy temu przeciwdziałać przez włączenie w szkolenia również obiecujących pracowników spoza kluczowego grona – co pozwala na zapoczątkowanie poważnego myślenia o ścieżkach kariery w firmie, oraz włączyć w szkolenia dla „ścisłego grona” szkolenia z zakresu samoorganizacji i delegowania zadań na jak najwcześniejszym etapie.

Mieliśmy okazję obserwować skuteczność tego działania na długim i mocno obciążającym projekcie na poziomie prostego wskaźnika – obecności na obiadach w czasie szkolenia. Na początku projektu osoby kluczowe w czasie szkoleń nie szły na obiad, a w tym czasie wpadały do firmy (była niedaleko), aby pozałatwiać nie cierpiące zwłoki sprawy. Po tym, jak nauczyli się delegować obowiązki a grono szkolonych osób się powiększyło, okazało się, że da się tak zorganizować czas, by być nie tylko na szkoleniu, ale i na obiedzie a sprawy w firmie toczą się swoim rytmem. Niemniej zajęło to około pół roku.

Drugim elementem koniecznym do uwzględnienia jest zmienność środowiska i samej firmy. W trakcie realizacji projektu często okazuje się, że pewnych planowanych szkoleń już nie warto robić, za to przydałyby się inne. Tu ważne jest śledzenie na bieżąco przebiegu projektu, jego efektywności i kontakt z klientem poświęcony nie tylko frekwencji na szkoleniach, ale przede wszystkim wpływowi już zrealizowanych szkoleń na działanie firmy i wnioskom stąd płynącym oraz ewentualnym koniecznym działaniom wspierającym efekty szkoleń. Dzięki temu nasze projekty będą nie tylko dofinansowane, ale i efektywne.

O czym należy pamiętać przy planowaniu i realizacji projektu zamkniętego

• W kontakcie z klientem trzeba na bardzo wczesnym etapie uzgodnić wzajemne oczekiwania i zaangażowanie obu stron.
• Dobra analiza potrzeb pomaga w spójnym i logicznym planowaniu projektu.
• Same szkolenia bywają niewystarczające dla osiągnięcia efektu w firmie.
• Pisząc wniosek trzeba zadbać nie tylko o jego czytelność i logikę, ale i o jego „odporność” na ewentualne możliwości dwuznacznego interpretowania kryteriów przez komisję oceniającą.
• Po przyznaniu środków trzeba sprawdzić, czy w firmie klienta nie zaszły zmiany wymagające korekty w projekcie.
• W czasie realizacji czynnikiem krytycznym, wbrew pozorom, nie są sprawy formalne a ludzie.

Wybicie:

Zamknięty projekt szkoleniowy jest dużą szansą dla firm, które zakończyły już jakiś etap rozwoju i są tuż przed lub w trakcie kryzysu.

Marian Kulig

Trener i konsultant w firmie PM Doradztwo Gospodarcze

żródło:www.fundusze-europejskie.pl